Região de lucro é aquele espaço, que existe no mercado, ávido por ser conquistado. É o lucro que está disponível, esperando que alguém o conquiste. Com uma bela condição: ser trocado pelo que mais valoriza, da solução de um problema a um benefício ou vantagem realmente importante.  

É bom olhar para o lucro a partir dessa adequada perspectiva.  Visto dessa maneira, permite a quebra de paradigmas tão comuns quanto equivocados. Confira o mais frequente: achar que o lucro está dentro da empresa. Quando isso ocorre, a busca por ele recai sempre sobre a famosa equação receitas - despesas. É uma forma bastante restrita de considerar o lucro, pois só oferece duas alternativas de gerenciamento para os líderes: aumentar a receita ou diminuir a despesa. Como as receitas dependem do preço e do volume de vendas, é preciso que o mercado aumente a demanda. Ou seja, a questão decisiva é externa. Assim, as ações acabam se concentrando mais nas despesas, com uma ansiedade crescente de reduzi-las ao máximo. Nada de criativo nessa decisão. Muitas vezes, o movimento é até nocivo, quando há cortes exagerados no pessoal ou na qualidade dos insumos, pois empobrecem as perspectivas da empresa.

Alteração radical

Ao contrário de viver na angústia de pobres alternativas, a certeza de que a região do lucro está no mercado ávida para ser conquistada, conduz a uma transformação no papel do líder, que, em vez de piloto de fluxo de caixa, vira  gestor de oportunidades. A agenda dele sofre uma alteração radical.  Onde antes se lia: reuniões internas, telefonemas, resolução de problemas, leitura de jornais, bronca na moçada, agora se lê:  reunião com cliente, reunião com cliente, reunião com cliente e, no final do dia ou no início do próximo, reunião com equipe. Muda o jeito de ver, muda o jeito de trabalhar.

O centro de gravidade também muda. Antes, era a própria empresa, seus produtos, processos e artifícios para aumentar resultados, como planejamento tributário, terceirização, campanhas de busca de produtividade e itens orçamentários. Em vez disso, o centro de gravidade passa a ser o cliente, cujas demandas, necessidades latentes e anseios merecem total atenção.

Se antes a cadeia de valor seguia a ordem ativos / insumos / produtos e serviços / canais / cliente, agora passa a ser cliente / canais / oferta / ativos e competências. Verifique que existem dois novos conceitos: oferta e competências. O primeiro significa que a empresa estenderá sua oferta, muito  além do produto. Para conquistar a região do lucro é preciso dar ao cliente muito mais. Somente assim ele estará disposto a abrir mão de parte dessa região de lucro. O segundo conceito é o de competência. Será preciso desenvolver novos conhecimentos e habilidades. Isso quer dizer que a empresa e seus colaboradores terão que sair da zona de conforto. A empresa que sabe conquistar maiores fatias da região de lucro é a que absorveu novas competências.

Uma vez entendido o conceito de região de lucro, fica bem claro, também, quem são os clientes que fazem parte da cadeia. Existem vários tipos de clientes: o demandante, que percebe o problema ou necessidade e dá início ao processo de compra o influenciador, que, de alguma maneira, opina positivamente sobre a decisão de compra o decisor, que, como o nome já diz, decide de fato pela compra o comprador, que é quem paga a conta e o consumidor, também conhecido como usuário final.

Muitas vezes, um só cliente desempenha todos esses papéis, mas não é isso que acontece na maioria das vezes. Só para dar um exemplo: o gerente de um hotel precisa compreender bem o universo dos agentes de viagem, das empresas que fazem convenções, do pessoal de recursos humanos e das pessoas que participam dos eventos. Saber identificar quem é quem e comunicar-se com cada um conforme suas necessidades faz parte da arte do gestor de oportunidades. Algo que se aprende, consolida e expande.

A região de lucro depende do foco escolhido. O foco é aquele pedaço do mercado que sua empresa elegeu para atender. Como o foco escolhido dispõe de uma região de lucro, é preciso saber se ela é de bom tamanho e suficiente para garantir uma boa rentabilidade à sua empresa. Essas informações são fundamentais para a decisão de conquistar a região de lucro. Caso valha à pena, lembre-se de que ela, como o foco, é um alvo-móvel. Foi-se o tempo em que os orçamentos podiam ser projetados apenas a partir dos dados históricos, exceto se a premissa (errada) for a de que nada se altera nem o cliente e suas necessidades nem a concorrência. A realidade, porém, não é essa, portanto o orçamento de lucro deve ser feito com base na compreensão da dinâmica da região de lucro.

Constante movimento

É preciso criar uma cultura voltada a resultados. Na maior parte das empresas, a cultura é voltada ao problema, às tarefas, e ao passado - questões que nem sempre geram resultados. A maior prova disso é que muitas pessoas desenvolvem habilidades para fazer com eficiência suas tarefas, mas são poucas as que procuram ampliar o conhecimento sobre o negócio a que a empresa se dedica, seu cliente e as necessidades dele. Com isso, as competências são usadas para fazer o trabalho direito, embora também nem sempre esse trabalho produza lucros. É preciso implantar uma cultura de lucratividade, o que implica ter um bom senso de economia e combater continuamente o desperdício, mas, sobretudo, pensar no cliente 24 horas por dia, em todos os setores da empresa.

Assim como não existe demanda zero, também não existe região de lucro zero. A verba está lá, disponível, esperando empresas e líderes gestores de oportunidades. Os clientes, satisfeitos, abrirão mão dessa verba e ainda serão gratos a quem conseguir conquistá-los, compreendendo muito bem os seus anseios. Com atenção constante a toda e qualquer mudança, para fazer ajustes e alterações. Como tudo no universo, a região de lucro também está em constante movimento!

Roberto Adami Tranjan é educador e diretor da Metanoia - Educação nos Negócios www.metanoia.net

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