O orçamento não é lá muito bem visto pelas pessoas da empresa. E há uma razão para isso. Os antigos administradores financeiros acreditavam que ele podia ser usado como uma forma - eficiente, segundo entendiam - de pressionar a turma, em todos os setores. Tanto que eles mesmos funcionavam (equivocadamente) como cães de guarda farejando desvios, em vez de facilitar o alcance dos resultados previstos. Para piorar as coisas, as "peças orçamentárias" tratavam apenas dos resultados e não das razões para atingi-los. Reduzia-se, portanto, ao triste papel de rígido e pesado instrumento de controle, com escassa contribuição para o aprendizado.

Em resumo, o orçamento acabava por criar efeitos perversos, como: conflito constante entre os gerentes e no interior de  suas equipes muita energia gasta na explicação dos desvios e na busca de culpados rejeição manifestada pelo pessoal das áreas-fins, em razão de metas não-realistas era usado como pretexto para tudo o que acontecia e, principalmente, não acontecia na empresa. Uma situação surrealista, porque na verdade ele agia como trava, ao desenhar cenários fora da realidade. Exatamente o oposto de sua verdadeira função!

O orçamento deve funcionar como um desafio e um estímulo, sendo também um recurso de aprendizado e não de "caça às bruxas". Mais: trata-se de uma ferramenta de apoio à liderança e não sobre a liderança. Seu papel é liberar a criatividade e não reprimi-la.

Do ponto de vista técnico, um bom orçamento é aquele que oferece a base correta para um planejamento maior e ainda funciona como um adequado sistema de informação, para ser usado eficiente e simultaneamente como ferramenta de controle e de análise de desempenho. Dessa maneira influi, de forma positiva, sobre o comportamento das pessoas, pois funciona como uma bússola que orienta e estimula as mudanças, indicando as melhores atitudes a tomar.

Só assim se transforma em um poderoso instrumento com influência positiva nos resultados da empresa. Mas, para desempenhar plenamente esse belo papel, é preciso que seja elaborado de acordo com os seguintes estágios:

1o.) O ponto de partida é a preparação de um plano coerente com as metas do negócio. O ideal é que as pessoas forneçam planos de trabalho, a partir de objetivos estratégicos. É fundamental que tenham informações claras sobre metas e resultados.

2o.) Melhor será criar um orçamento flexível, em vez daquele tradicional e rígido. Isso abre espaço para a discussão e os ajustes, quando necessários, uma disposição de revisar que facilita a consecução das metas. Muita atenção, porém, para não confundir flexibilidade com frouxidão. Os compromissos do orçamento devem ser levados a sério.

3o.) As diversas áreas devem ser constantemente informadas sobre suas responsabilidades e o desempenho geral, ao longo de todo o período coberto pelo orçamento.

4o.) Realizar, periodicamente, análises entre o desempenho real e os resultados planejados. Utilizar as análises e explicações sobre eventuais desvios do plano como recursos de aprendizado.

5o.) Implementar as ações corretivas adequadas, sempre que necessário.

Esse conjunto de providências fará com que o orçamento readquira sua dignidade, como real ferramenta de liderança, capaz de impulsionar não apenas as vendas e os resultados, mas, e principalmente, a criatividade da equipe. Nada como trabalhar com horizontes delineados à luz da realidade, para fazer com que seja a melhor e mais promissora!