Qual é o seu modelo de gestão?

Antes de responder à pergunta, considere uma experiência feita com soldados submetidos a marchas forçadas.

Todos deveriam manter o ritmo durante a caminhada. Foram divididos em quatro grupos sem comunicação entre eles. A meta: marchar vinte quilômetros, a cada dia, sobre o mesmo tipo de terreno. O objetivo era o mesmo para todos, exceto as informações que recebiam.

 

  • O primeiro grupo soube, ao partir, que teria de percorrer vinte e quatro quilômetros, mas, ao atingir a marca de catorze quilômetros, foi avisado de uma alteração nos planos: teria de cumprir apenas mais seis quilômetros.

 

  • O segundo grupo foi instruído para marchar quinze quilômetros, mas, quando já havia avançado catorze quilômetros, recebeu nova instrução: de que teria ainda mais seis quilômetros pela frente.

 

  • Ao terceiro grupo foi dito somente que “esta é a marcha longa da qual vocês ouviram falar”. Os soldados não receberam nenhuma informação a respeito da distância total que deveriam percorrer.

 

  • O quarto grupo sabia até onde esperavam que avançasse e, ao longo do caminho, foi mantido informado de seus progressos.

 

Veja se o seu modelo de gestão se assemelha a alguma dessas estratégias:

  • Na primeira, a meta é superestimada na intenção dos colaboradores se esforçarem ao máximo, dando-lhes, depois, um alívio.

 

  • Na segunda, a meta é subestimada na intenção de que aceitem de bom grado o desafio, para depois informar a meta real.

 

  • Na terceira, aposta-se no empenho dos colaboradores que saem a serviço sem nenhuma informação.

 

  • Na quarta, tanto a meta como o desempenho são compartilhados.

 

Penso que tenha conseguido identificar semelhanças entre as quatro estratégias e o seu modo de gerir. Veja, agora, como os grupos foram avaliados quanto ao desempenho e à resistência ao estresse.

  • O de pior desempenho foi o dos soldados que não receberam nenhuma informação – nem da meta nem da distância que já haviam percorrido.

 

  • Em terceiro lugar ficou o grupo instruído para marchar uma distância maior (meta superestimada) e que recebeu a boa notícia da redução do trajeto.

 

  • O segundo melhor grupo foi aquele que achava que iria marchar apenas quinze quilômetros (meta subestimada).

 

  • O grupo de melhor desempenho e menor nível de estresse foi aquele que obteve todas as informações necessárias.

 

Testes sanguíneos efetuados durante a marcha, e repetidos vinte e quatro horas depois, mostraram padrões semelhantes. Os níveis de cortisol e prolactina (substâncias químicas que  se elevam com o aumento do estresse) foram, como era esperado, mais altos para os integrantes do grupo que sabia menos a respeito da marcha, e mais baixos para os soldados informados, com precisão e regularidade, sobre onde estavam e até onde deveriam prosseguir.

Primeira moral da história: a gestão humanizada oferece a seus colaboradores informações quanto ao senso de direção e orientação. Observe que mesmo com as metas alteradas, os soldados que recebiam informações respondiam positivamente, se comparados com aqueles que marcharam alienados.

Segunda moral da história: a gestão humanizada pensa em resultados plenos, de corpo, mente e alma. Metas atingidas representam, muitas vezes, vitórias de Pirro. O corpo chegou lá, mas a alma está em frangalhos. O nível de estresse e de ansiedade também é determinante para o desempenho do grupo ao longo do tempo.

Fazendo uso da visão sistêmica, a gestão humanizada zela pelo equilíbrio da tríade CMA (corpo, mente e alma). Pratique para constatar.

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