Quando a divergência toma conta
A reunião começou como tantas outras. Todos estavam sentados ao redor da mesa. Gente experiente, capaz, acostumada a tomar decisões difíceis. Durante anos, aquela equipe havia sido reconhecida pela qualidade de suas escolhas. Até que surgiu uma questão sobre a qual ninguém conseguia concordar.
– Não podemos aprovar isso – disse um deles.
– Podemos, sim. E devemos – argumentou outro.
O tom ainda era civilizado, mas havia alguma coisa estranha no ar. Não demorou para que o debate deixasse de ser sobre a decisão. Passou a ser sobre quem havia dito o quê, quem tinha mais autoridade, quem estava atravessando limites, quem deveria ter sido consultado, sobre quem, afinal, estava pensando ou não no bem da organização.
Em pouco tempo já não havia apenas opiniões diferentes. Havia lados. E quando uma equipe começa a se dividir assim, algo perigoso acontece: cada pessoa deixa de ouvir os argumentos e passa a prestar atenção em quem os pronunciam.
A mesma frase, quando dita por alguém do “nosso lado”, parece sensata. Quando dita pelo outro, parece absurda.
Foi então que alguém lembrou de uma coisa simples: a organização não havia reunido aquelas pessoas para que concordassem. Assim fizera porque elas eram capazes de discordar.
Essa é uma das confusões feita quando se trata de equipe: imaginar que ela existe para que todos caminhem na mesma direção, pensem parecido e cheguem rapidamente a um consenso.
Não necessariamente, como acontece na prática.
Uma boa equipe pode ser justamente aquela em que ideias diferentes conseguem permanecer na mesma mesa.
O problema não é o conflito. O problema é quando o conflito muda de natureza. Quando a divergência sobre uma ideia se transforma em julgamento sobre a pessoa. Quando a defesa de uma posição vira defesa do próprio ego. Quando ouvir o outro passa a ser confundido com fraqueza. Quando ceder em algo passa a significar perder.
É nesse momento que entra em cena a liderança. Não para escolher imediatamente um lado nem para produzir uma falsa harmonia, menos ainda para acabar com a divergência. A liderança entra para lembrar à equipe aquilo que o calor da discussão costuma fazer esquecer: há algo maior do que a razão de cada um.
Uma equipe existe para realizar alguma coisa que nenhum deles conseguiria fazer sozinho, não para que seus integrantes tenham razão.
Diante de um conflito, a pergunta não é “quem está certo?”, mas “ainda somos capazes de conversar sobre isso sem destruir a confiança que nos trouxe até aqui?”.
Não é pouca coisa. Confiança é saber que posso discordar de você sem precisar transformá-lo em inimigo.
Há equipes que confundem autoridade com o poder de encerrar discussões. Autoridade verdadeira é justamente a capacidade de mantê-las abertas pelo tempo necessário para que algo melhor possa nascer delas.
Aquela reunião que terminou sem consenso poderia acabar melhor justamente por isso. Diferente daquela decisão tomada em consenso, em que alguns saíram mais convencidos do que outros. No entanto, todos estavam comprometidos em apoiá-la. Assim, os participantes sabem que continuam fazendo parte da mesma equipe.
A maior competência de uma liderança não é acabar ou mitigar conflitos. Antes, é compreender que os conflitos fazem parte, e saber extrair deles o aprendizado capaz de transformar um grupo de pessoas em uma equipe de alto desempenho.